浅谈阿米巴经营和精细化的利润中心

“阿米巴经营”是日本一代“经营之圣”稻盛和夫整个经营哲学中最重要的部分之一。

市面上有很多这方面的资料,这里我们不再赘述阿米巴经营的基本概念。阿米巴经营并不等同于利润中心核算,这两者之间的主要的、也是根本性的区别在于:阿米巴经营是一种经营哲学。只是从信息化的角度来说,这两者实在是有太多的共性了。所以我们放在一起讲。

精细化的利润中心核算和阿米巴经营的理念虽然由来已久,但是信息化实现的手段却严重滞后。

这个领域传统的思路有两条。但是这两条思路都存在较大的问题。

思路一:专门开发的系统

稻盛和夫在实现阿米巴经营时采用的是“业务跟单”的方式,也就是:企业内部所有的业务(比如产品和物料的移动)都需要有专门的、用于阿米巴核算的单据,和业务(如货物移动)完全匹配,并跟随业务一起流动。这些单据上不仅要写明提供和接受的阿米巴、货物和服务的数量,还要明确内部结算的价格和金额。以这些“一一对应、双重核查”过的跟单为基础,最终就可以核算出每个阿米巴的经营实绩。

这条思路的主要缺点有以下两个。

  1. 第一,系统开发量太大。这个思路看似直接,但是从阿米巴结构、科目结构、各种服务和物料主数据、内部定价、跟单录入、审批、汇总出报表,到编制预定和Master Plan··.··简直就是一套专门的财务业务管理软件。系统的开发量和成本都太过庞大。
  2. 第二,重复操作工作量太大。这基本是一套独立的系统,所有的数据录入都需要单独(额外)完成。也就是说,如果你的企业已经有了库存管理系统、财务系统或者ERP系统,一旦要上这套系统,多次录入的重复性工作量会很大。

思路二:使用ERP套装软件的利润中心模块

就像在上文讲的那个项目中发生的,企业对于ERP系统抱有很高的期望,以至于认为任何管理的需求都能在ERP系统中实现,或者至少如果ERP系统有这个模块,那应该就“没问题”。但是,事实却并非如此。这条思路的缺点表现如下。

  1. 功能不足。即使是最好的ERP平台,在这个领域的功能都严重不足。特别是当利润中心或者阿米巴切分得很细时,这些功能的不足就造成项目进退两难,比如:
  • 缺少内部定价功能;
  • 无法管理非财务指标;
  • 利润中心的自动“认定”规则过于简化;
  • 跨利润中心交易的“触发”规则过于简化;
  • “双重认定”或“多重认定”无法实现;
  • 没有年度“Master Plan”和月度“预定”的编制功能。

2.灵活度差,系统弹性不足。ERP系统是流程驱动型系统,用紧耦合的方式,内部植入复杂的数据处理,实在是非常勉强。这种灵活度差表现为:

  • 代码级别、紧耦合的二次开发容易干扰正常业务流程,加大系统实施风险;
  • 系统开发完毕后,业务调整非常困难;
  • 数据容错性低,调整数据非常麻烦;无法对数据进行模拟、试算或回溯;
  • 无法建立较复杂的数据模型,比如产品生命周期模型等。

为什么在这个领域,系统的灵活性和弹性显得尤为重要呢?正如下图所示,相对于一般业务流程,精细化的利润中心核算或者是阿米巴经营,对于企业来说都是学习和尝试的过程。可以说,企业也是处于一种摸索的过程中,目标是个“移动靶”,需要系统能很方便地跟着不停地调整和优化。而且对于系统中的数据也需要能方便地纠错和调整。这显然不是ERP系统所擅长的。

为什么系统灵活性和弹性很重要
  • 数据表现力差。无论是报表、还是指标、还是管理驾驶舱,在数据的可视性和美观性上,ERP当然无法和数据驱动型的平台(例如EPM平台)相比。

这个可能有点过于技术化了。事实上,我们在一开始分析这个现实困难的时候,就是从这些细节的技术层面去分析的,如功能、二次开发、灵活性等。但是,当我们把分析视野拔高一点,这个问题反而容易理解了。

精细化的利润中心核算和阿米巴核算,从信息化的角度来说,是一种对于业务数据的再次“处理”。这种数据处理的规则是极其灵活多变的。所以,这项任务应该放到数据驱动型的平台,而不是流程驱动型的平台上实现。

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